O Conhecimento. Vídeo muito interessante, vale a pena assistir...

Case Anhanguera

HISTÓRIA DA INSTITUIÇÃO

A Anhanguera Educacional S.A. (AESA) organizou-se como uma companhia de capital aberto em 2003. Foi a sucessora das então existentes Associação Lemense de Educação e Cultura, entidade mantenedora do Centro Universitário Anhanguera (Leme e Pirassununga); Faculdade Comunitária de Campinas e Faculdades Integradas de Valinhos, Instituto Jundiaiense de Educação e Cultura, entidade mantenedora da Faculdade Politécnica de Jundiaí; e Instituto de Ensino Superior Anhanguera, entidade mantenedora da Faculdade Politécnica de Matão.Estas associações, todas de natureza não lucrativa, foram a base legal para a transformação de cada uma em sociedades educacionais, como sociedades anônimas: Sociedade Educacional de Leme S.A., Sociedade Educacional de Jundiaí e Sociedade Educacional de Matão, forma organizacional então pensada e preparada para a futura abertura de seu capital na Bolsa de Valores.Destas três sociedades anônimas surgiu a Anhanguera Educacional S.A., hoje definida como a sociedade mantenedora de todas as unidades educacionais existentes, sejam faculdades, centros universitários ou universidade. Assim, desde 2004, os novos cursos e unidades orgânicas ou adquiridas estão sob a mantença da AESA.

A experiência de entrar na bolsa nem sempre é fácil, especialmente para um setor tão pouco profissionalizado. Para abrir o capital, os grupos precisam apresentar três anos de contas auditadas, um conselho de administração e metas bem definidas de expansão. Freqüentemente, uma reorganização dolorosa do negócio é necessária. A Estácio de Sá, o maior grupo de ensino superior do país, com quase 200 000 alunos, passou por maus momentos depois que entrou na bolsa. Faltou planejamento. Para se ter uma idéia, apenas seis meses antes da abertura do capital o grupo se tornou, oficialmente, uma instituição com fins lucrativos, requisito básico para o IPO. A evidente desorganização afastou os investidores, e o valor das ações caiu à metade. A reação veio há dois meses, quando o GP Investimentos, o maior gestor de recursos de terceiros no Brasil, comprou 20% das ações. Conferiu credibilidade ao negócio. O que atrapalhou a Estácio foi justamente o trunfo da Anhanguera. O grupo, hoje com 47 faculdades e previsão de faturamento neste ano de 600 milhões de reais, começou a se preparar para abrir o capital com quatro anos de antecedência. A transição deu-se com a supervisão do fundo de investimentos Pátria, hoje dono de 50% das ações. Enquanto os grandes grupos crescem, as pequenas faculdades sofrem. Como sabem que será difícil competir com uma rede de ensino, seus donos começam a passar o negócio adiante.



MISSÃO

Promover o ENSINO de forma eficiente, com um grau de qualidade necessário ao bom desempenho das futuras atividades profissionais dos educandos, para que, de forma competente e ética, possam desenvolver seus PROJETOS DE VIDA como cidadãos conscientes dos seus direitos, deveres e responsabilidades sociais.


VISÃO

Ser a maior instituição de ensino superior do Brasil e que ofereça aos seus alunos a melhor relação CUSTO X QUALIDADE.


CRENÇAS E VALORES

1. Que o bom ensino, ministrado de forma eficiente, com qualidade e com seriedade, traduz-se numa aprendizagem eficaz, útil ao estudante, para que desenvolva suas habilidades e competências com vistas ao seu projeto de vida;

2. Que o ensino superior de qualidade, além de atender aos interesses e anseios dos educandos, baseia-se também na qualidade dos professores e de outros agentes educacionais que interagem na formação discente;

3. Que a educação continuada dos docentes, agentes formacionais de excelência, bem como sua estabilidade emocional e funcional, são fundamentais para sua qualificação, capacitação e atualização;

4. Que o bom ensino superior, para uma aprendizagem eficaz, deve ter embasamento teórico e prático, quer pelo emprego de metodologias apropriadas, quer pelo uso de tecnologias educacionais e da informática, como multimeios auxiliares, além do uso sistemático do Livro-Texto em cada disciplina;

Case Google

Para se manter num mercado cada vez mais competitivo a Google demosntra através das suas práticas a importância da Gestão do Conhecimento para uma organização.
Hoje, mais de 1 bilhão de pessoas usam os produtos do Google para achar informações na internet, o que representa a proporção de um em cada seis habitantes do planeta. Com isso, a marca Google foi a que mais fortaleceu em 2007.
A combinação de inovação, tecnologia pura, relação íntima com os consumidores, rapidez, informalidade, reputação e crescimento meteórico baseado na conquista das melhores cabeças espalhadas pelo mundo transformou o Google no símbolo do que é a Empresa. "Preservar a cultura da nossa empresa enquanto crescemos é definitivamente um de nossos maiores desafios", disse a EXAME Eric Schmidt, principal executivo do Google desde 2001.
PARA CRESCER SEM ABRIR MÃO DA ESSENCIA, o Google terá de vencer enormes desafios. O primeiro deles é demográfico. Nos últimos quatro anos, o número de funcionários mais que quintuplicou. Contratar quase 500 pessoas por mês, em vários países do mundo, tem desafiado um sistema que tradicionalmente revira o histórico e o perfil dos candidatos antes da contratação.
Na hora de buscar os talentos, a companhia também foge do modelo convencional. Alguns métodos, que o Google não revela por considerar estratégicos, permanecem em segredo até mesmo para os contratados. Esta prática é um importante fator competitivo para a empresa.
O fluxo aberto de informações, um dos alicerces da inovação na companhia, também foi colocado em xeque nos últimos tempos. Ainda hoje, qualquer engenheiro tem acesso a detalhes de novos projetos, de modo que todos possam colaborar para a inovação -- prática incomum na maioria das grandes empresas, que preferem manter seus segredos bem guardados.
Uma das necessidades que surgiram no caminho da expansão internacional do Google foi conhecer de perto os hábitos e as preferências de internautas de diversos países. Isso demosntra uma preocupação que a empresa tem para com questões culturais e que podem afetar o seu negócio.
Algumas práticas como desenvolvimento do capital intelectual são vistas na empresa. Os fundadores da empresa estimulam os engenheiros a usar 20% de seu tempo de trabalho para desenvolver novos projetos. É inevitável que alguns desses projetos se repitam -- numa empresa com aproximadamente 9 000 engenheiros espalhados pelo mundo é difícil ter idéias completamente inéditas.
Os funcionários da Google demonstram satisfação com a empresa. Em 2006 e 2007, o Google foi eleito a melhor empresa para trabalhar nos Estados Unidos pela revista Fortune. Embora a companhia tenha registrado baixas, é possível ver dezenas de funcionários que literalmente vestem a camisa e vão ao trabalho com roupas que estampam o logotipo do Google.

A expansão da empresa é vista de maneira crescente que a Google passou a criar estratégias para a solução de alguns problemas. Por exemplo: Uma série de até quase 20 entrevistas para candidatos a uma vaga estava tomando tempo demais dos executivos e tornando o processo pouco eficiente. A solução vista foi feita em 2006 quando o número de entrevistas caiu para no máximo nove por candidato. O corte derrubou 30% do tempo gasto com a seleção, que ainda hoje chega a até 60 dias.


Percebe-se que empresas gigantes como a Google estão sujeitas a diversos problemas que as influenciem no ambiente interno. A solução é percebida quando há a criação de um diferencial competitivo partindo de princípios básicos da cultura organizacional. A Gestão do Conhecimento é uma teoria importante que se aplica como sucesso em empresas como a Google e o resultado pode ser percebido através da participação continua dos funcionários para o crescimento da empresa.

Case Gurgel

A cidade de Rio Claro, no interior de São Paulo, já sediou uma importante indústria cem por cento nacional no setor de automotivo, que em 25 anos produziu vários veículos e fundada em 1º de setembro de 1969 pelo engenheiro mecânico e eletricista João Augusto Conrado do Amaral Gurgel.
Devido às exportações que sua empresa passou a fazer com o sucesso dos produtos, ele sempre dizia que sua fábrica não era uma multinacional, e sim "muitonacional". O capital era 100% brasileiro. Este homem dinâmico e de grandes idéias formou-se na Escola Politécnica de São Paulo em 1949 e, em 1953, no General Motors Institute nos Estados Unidos.
Gurgel começou produzindo karts e minicarros para crianças. Em 1969 fundou a Gurgel Veículos, seu primeiro modelo foi um bugue com linhas muito modernas e interessantes. Gurgel sempre batizou seus carros com nomes bem brasileiros e homenageava nossas tribos de índios, e construiu vários modelos de carros, dentre eles o Itaipu, o primeiro carro elétrico, que ficava cerca de sete horas em uma tomada de 220 volts.
A fabrica Gurgel já produziu vários tipos de veículos, de picape a veículos utilizados em guerras. Á veículos de todos os tipos e especificidades, mas por curiosidade, a empresa até 1987 sempre utilizava motor de outras empresas. Mas em 1987, onde foi criado o BR-800 com motor da própria Gurgel onde não tinha concorrentes até então.
Porem em 1990 a Fiat lançou o UNO MILLE, concorrendo diretamente com BR-800 da Gurgel; a mesma tentando revidar aos concorrentes do mercado, fez uma evolução no BR-800 em 1992, renomeado de supermine, onde vendeu cerca de 1500 unidades no primeiro semestre do ano.
A empresa procurando melhorar sua posição no mercado de veículos popular, a empresa bolou o projeto de Delta, um veiculo barato e de fácil acesso á população, porem mesmo com as ferramentarias em fabrica para produção, o projeto não saiu do papel.
E por final, no inicio do segundo semestre 1993, a empresa pediu concordata (processo de falência), devido a alta concorrência das multinacionais no mercado. Mas em 1994, a Gurgel solicitou ao governo um empréstimo de vinte milhões (R$20.000.000,00), este negado negado, fazendo com que a organização acabasse a sua vida produtiva no final do segundo semestre e vindo a fechar as portas antes da virada do ano.

“Não, o sonho de Gurgel não acabou, pois ele pode estar dentro de cada um de nos”. Fonte: João Gurgel

GESTÃO DO CONHECIMENTO: Um Diferencial de Competitividade

No ambiente organizacional onde a característica mais marcante é a velocidade com que as informações circulam, impulsionada pelo processo de globalização, novas tecnologias, pela competição acirrada, o mercado consumidor cada vez mais exigente, que exige das organizações adaptações e respostas rápidas a nova sociedade moderna do conhecimento. As organizações necessitam cada vez mais de “pessoas” que sejam capazes de agir dentro do mundo de instabilidade. Pessoas, que possam adaptar-se e responder instantaneamente às novas questões que são impostas pelo mercado em plena era da informação, atuando de maneira inovadora e criativa, repensando os antigos modelos, proporcionando mais dinamismo e entusiasmo, objetivando um diferencial de competitividade.

Outrossim, as organizações precisam reagir rapidamente às novas condições do novo mercado, como também às novas necessidades do cliente, que constantemente procuram soluções criativas e melhoria contínua em produtos, processos e serviços. As organizações atualmente têm que se adaptar continuamente, desenvolver e inovar. Assim o conhecimento tem sua importância, porém a forma de gerenciá-lo revolucionou o modo das organizações trabalharem, tornando seu maior diferencial competitivo, de tal modo, a participação das pessoas é um fator primordial para o sucesso da implementação da gestão do conhecimento nas organizações. Isso se deve ao fato de que o conhecimento é uma construção pessoal, mesmo que desencadeada nos processos sociais. Está vinculado ao desenvolvimento de habilidades e competências para interpretar as informações e transformá-las em ferramentas para nortear ações e apoiar as tomadas de decisões. Por esse motivo mero acesso a informações não chega a significar um diferencial de competitividade para as organizações. O acesso à informação é importante, mas somente se vinculado à construção do conhecimento. Este sim pode tornar-se um diferencial de competitividade, desde que ajustado por uma gestão adequada.

Na gestão do conhecimento tudo gira em torno das pessoas, do colaborador da empresa que detém o conhecimento para vantagem competitiva, seja sobre processos de negócios, seja sobre o mercado em que atua, ou seja, sobre os clientes. Sendo assim, o ser humano é o principal e imprescindível agente para uma eficiente implementação da Gestão do Conhecimento, dada a capacidade de uma organização em converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito e vice-versa.

Considerando a Gestão do Conhecimento uma ferramenta essencial na sociedade da informação para que as organizações possam manter-se competitivas no cenário atual globalizado, em busca da qualidade e produtividade na obtenção de resultados nunca antes alcançados, com o propósito de atingir o sucesso organizacional.